Mitarbeiterbindung – nützliche Instrumente und effektive Maßnahmen

“Should I stay or should I go?” Diese Frage stellte sich einst die Band the Clash – und rund 30% der Arbeitnehmer tun es ihr gleich: Sie gaben an, mindestens mehrmals im Jahr über einen Wechsel des Arbeitsplatzes nachzudenken. Aber was bewegt Mitarbeiter überhaupt zu bleiben? Und was können Unternehmen tun, damit ihre Arbeitnehmer sich diese Frage gar nicht erst stellen? Erfahren Sie hier alles rund um das Thema Mitarbeiterbindung.

Schon wieder ist eine Kündigung eingegangen. Schon wieder gibt es eine Stelle mehr, die zu besetzen ist. Und schon wieder zieht sich die Schlinge um den Hals der Personaler ein klein wenig mehr zu. Eine kleine Gehaltserhöhung hier, eine Beförderung da – man tut doch schon alles, was man kann. Oder? -Achtung Spoiler Alert – Weit gefehlt!

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Mitarbeiterbindung oder: “Der psychologische Vertrag zwischen Mitarbeiter und Unternehmen”

Was hält Sie momentan davon ab, den Arbeitgeber zu wechseln? Liegt es daran, dass Sie sich Ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt eher gering ausrechnen? Sie sind der Auffassung, dass sich häufige Jobwechsel nicht besonders gut im Lebenslauf machen? Oder arbeiten Sie einfach sehr gerne für Ihren Arbeitgeber – identifizieren sich mit Ihrem Job und Unternehmen und selbst der Groschen mehr am Monatsende, der an anderer Stelle winkt veranlasst Sie nicht die Kündigung einreichen?

Sie sehen, es gibt viele mögliche Gründe von einem Jobwechsel abzusehen. Das lässt vor allem auf eines schließen: Bei der Mitarbeiterbindung – die Wissenschaft spricht auch von Organisationalem Commitment – handelt es sich um ein komplexes Geflecht aus innerpsychischen Einstellungen des Mitarbeiters und externen Bedingungen.

“Organisationales Commitment (Mitarbeiterbindung) bedeutet Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und Loyalität gegenüber der Organisation.” – Prof. Dr. Jörg Felfe, Wirtschaftspsychologe

Aber wie kommt es nun, dass einige Mitarbeiter die eingangs gestellte “Clash-Frage” mit ‘Go’ und andere wiederum mit ‘Stay’ beantworten? Das liegt an der Stärke und der Qualität der Bindung vom Angestellten zum Unternehmen. Um das Zustandekommen der Mitarbeiterbindung besser zu verstehen, lohnt sich ein kurzer Ausflug in die Welt der Sozialpsychologie.

Menschen sind mit einem natürlichen Bedürfnis nach Bindung ausgestattet. Das umfasst die Bindung an Freunde, an Partner oder eben die Bindung an Gemeinschaften – wie etwa an das eigene Unternehmen. Eine Bindung wird eingegangen – und das klingt jetzt egoistischer als es ist – weil sich der Einzelne dadurch einen Vorteil verspricht. Bindungen bzw. das Eingehen dieser erfüllen also bestimmte Funktionen: Sie können überlebens-, schutz-, entwicklungs-, identifikations– oder zukunftssichernd sein.

Astrid Szebel-Habig, ihres Zeichens Professorin im Bereich Betriebswirtschaft und Recht an der Fachhochschule in Aschaffenburg, erklärt, dass Beziehungen die Grundlage von Bindungen bilden: “Sie sind gekennzeichnet durch das Maß des Vertrauens, das sich in der Kommunikation der Beteiligten niederschlägt und das sich ebenso in der Belastbarkeit zeigt. Eine Beziehung wird zur Bindung, wenn auf Dauer Erwartungen positiv erfüllt werden.”

Bei der Transformation von einer Arbeits_beziehung_ zu einer Mitarbeiter_bindung_, geht es also um das Erfüllen von Erwartungen. Ihr Unternehmen erwartet das Bleiben, die Loyalität und ein hohes Engagement seiner Mitarbeiter? Dann muss es im Umkehrschluss auch die Erwartungen seiner Mitarbeiter erkennen, analysieren und erfüllen.

Und wie im Privatleben kippt auch eine berufliche Beziehung, wenn die Waage des Gebens und Nehmens aus dem Gleichgewicht gerät. So sind Ihre Mitarbeiter nur dann langfristig gewillt für Ihr Unternehmen ihr Bestes zu geben, wenn sie das Gefühl bekommen, dass auch das Unternehmen das Beste für seine Mitarbeiter gibt. Hier entsteht eine Art Austausch: Gute Arbeit wird für Fairness und Wertschätzung gehandelt.

In der Fachliteratur nennt man diese Austauschbeziehung auch ‘Psychologischer Vertrag’. Anders als der schriftliche Arbeitsvertrag, der festhält, was der Arbeitnehmer finanziell erwartet und der Arbeitgeber als Arbeit dafür leisten muss, ist der Psychologische Vertrag als eine Art informelle Erweiterung dessen zu verstehen. So ist im formellen Arbeitsvertrag zwar festgehalten, wie lang der Arbeitnehmer seine Arbeit täglich auszuführen hat, allerdings nicht mit welcher Qualität und welchem Engagement. Dies sind Dinge, die durch die Beschaffenheit des Psychologischen Vertrags beeinflusst werden. In anderen Worten: durch die Gegenseitigkeit und Ausgeglichenheit der Arbeitsbeziehung von Mitarbeiter und Unternehmen.

Exkurs: Engagement “Die Welt lebt von Menschen, die mehr tun als ihre Pflicht” – Ewald Balser

…und was für die Welt gilt, gilt alle Male für Ihr Unternehmen.

Engagement – das bedeutet Energie, Leidenschaft und Begeisterung. Es geht um eine Einsatzbereitschaft, die das Maß des Solls übersteigt. Engagierte Mitarbeiter haben die Unternehmensziele nicht nur fest vor Augen, sie erklären sie zu ihren eigenen. Die treibende Kraft ist das Wollen und nicht das Müssen und so leisten sie nicht bloß ihre Arbeit, sie fühlen sich auch verantwortlich für Erfolge und Misserfolge des Unternehmens.

Mitarbeiterbindung – das Drei-Komponenten Modell

Googelt man die deutsche Übersetzung von Commitment, sind die ersten vier Wörter, die man erhält: Hingabe, Verpflichtung, Engagement und Einsatz. Die Bedeutung dieser Wörter ist zwar gewissermaßen ähnlich, bei genauerer Betrachtung aber sehr unterschiedlich. Der gemeinsame Nenner dieser Begriffe ist eine Form des Leistens – der Unterschied ist das Motiv des Leistens.

Diese Erkenntnis ist von großer Bedeutung, wenn man die Funktionsweise von Bindung verstehen will. Die Wissenschaft hat uns dabei einen treuen Dienst erwiesen und die Komplexität von Bindung durch ein Drei-Komponenten-Modell reduziert. Man unterscheidet zwischen drei verschiedenen Komponenten des Commitments: dem affektiven Commitment, dem kalkulatorischem Commitment und dem normativen Commitment. Wie wir gleich noch näher betrachten werden, liegen den drei Komponenten unterschiedliche Motivlagen zugrunde, die dann im Weiteren darüber entscheiden von welcher Qualität die Bindung letztlich ist. In jeder Form von Bindung sind alle Elemente der drei Komponenten wiederzufinden, allerdings – und das ist ganz zentral – in unterschiedlicher Stärke. So ergeben sich unterschiedliche Bindungstypen.

Affektiv gebundener Typ 1

Mitarbeiter, die diesem Typ zugehörig sind erleben eine starke emotionale Verbundenheit zu ihrem Unternehmen. Sie sind zumeist stolz für ihren Arbeitgeber zu arbeiten und würden einen Jobwechsel trotz besserer Bezahlung ausschlagen. Das Maß an Einsatz und Engagement im Arbeitsalltag ist hoch – genauso wie die Arbeitsmotivation: Sie leisten gerne und viel. Mitarbeiter des affektiv gebundenen Typs bleiben ihrem Unternehmen treu und das selbst in Krisenzeiten.

Kalkulatorisch gebundener Typ 2

Der kalkulatorisch gebundene Mitarbeiter hingegen identifiziert sich schwach mit seinem Unternehmen. Er tendiert dazu nur soviel zu leisten, wie er muss. Wirklich gerne arbeitet er nicht für seinen Arbeitgeber, die Qualität seiner Arbeit wird dementsprechend aussehen. Warum kündigt er nicht und sucht sich eine neue Stelle? Seine Bindung unterliegt einer Nutzen-Kosten-Rechnung. Entweder ist er der Meinung, er habe schon zu viel investiert und ein Jobwechsel würde sich daher nicht lohnen oder er ist schlichtweg alternativlos. Vielleicht hat er sich sogar schon nach einer neuen Stelle bemüht und ist erfolglos geblieben. Diese Arbeitsbeziehung ist also sehr schwach und unbelastbar. Mitarbeiter diesen Typs sind besonders gefährdet abzuwandern sobald sich nur eine neue Alternative auftut. Laut Studien hat sogar jeder 5. Arbeitnehmer bereits innerlich gekündigt. Bei Mitarbeitern diesen Typs ist es also nur eine Frage der Zeit – oder der Alternative – bis der Schritt zur Kündigung genommen wird.

Normativ gebundener Typ 3

Moralische Verpflichtung und ein starkes Gefühl von Verantwortung und Pflichtbewusstsein sind die Wirkkräfte des normativ gebundenen Typs. Ihm mögen zwar Chancen und Alternativen zu Verfügung stehen, allerdings spielen Stolz und Identifikation für ihn keine große Rolle. Daraus ergibt sich, dass normativ motivierte Mitarbeiter ihrem Unternehmen zwar mit recht großer Wahrscheinlichkeit erhalten bleiben, die Qualität ihrer Arbeit das Mittelmaß aber kaum übersteigen wird.

(Allein der Vollständigkeit halber, fassen wir an dieser Stelle zusammen, was auf der Hand liegt:) Der affektiv gebundene Mitarbeitertyp ist der Traum eines jeden Personalmanagers und lässt die Herzen auf sämtlichen Führungsebenen höher schlagen, denn das ist das Rezept für langfristigen Unternehmenserfolg: Mitarbeiter, die am gleichen Strang ziehen.

Merke: Gebunden vs. Verbunden

Wir haben also gelernt, dass jeder Ihrer Mitarbeiter per se über Organisationales Commitment verfügt – von ganz zentraler Bedeutung ist aber, über welche Form des Organisationalen Commitments (Mitarbeiterbindung). Die Frage lautet also nicht ‘Mitarbeiterbindung – Ja oder Nein?’, sondern ‘Mitarbeiterbindung – Wie Stark?’ Gebunden ist schließlich auch der Mitarbeiter, der mangels Alternativen bei Ihnen bleibt; Verbunden aber nur solche, die trotz Alternativen bei Ihnen bleiben. Personen, die uns verbunden sind bringen uns nach vorne, Personen, die an uns gebunden sind, halten uns eher zurück.

Selektive Mitarbeiterbindung – Stars und Sternchen

Maßnahmen der Mitarbeiterbindung sind keinesfalls bloß ein Geschenk an Ihre Mitarbeiter und existieren nicht ihrer selbst willen. Mitarbeiterbindung dient dem Ziel Ihre Wirtschaftlichkeit zu sichern – und sollte daher auch immer unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrieben werden. Jedem Ihrer Mitarbeiter einen Dienstwagen zu stellen oder zwei Wochen bezahlten Urlaub zusätzlich zuzusichern würde Ihnen zwar mit hoher Sicherheit glänzende Mitarbeiteraugen bescheren – der Finanzabteilung jedoch würde es die Tränen in die Augen treiben vor lauter roten Zahlen. Das Ziel wäre verfehlt. So hart es klingt: Nicht jeder Mitarbeiter ist es wert im Unternehmen gehalten zu werden. Und daher sollten sich Ihre Maßnahmen auch nicht an jeden Mitarbeiter richten.

Keiner wirft gerne Geld zum Fenster hinaus und deshalb sollten die Maßnahmen auf die richtigen Mitarbeitergruppen abzielen. Aber was sind überhaupt die “richtigen” Mitarbeitergruppen? Experten empfehlen diese Frage unter folgenden Gesichtspunkten zu beantworten:

• Welche Mitarbeitergruppen sind branchenintern schwer zu ersetzen?
• Welche Mitarbeiter bekleiden strategisch wichtige Schlüsselpositionen?
• Welche Mitarbeiter verfügen über besonderes Know-How oder wertvolle Erfahrung?

Haben Sie diese Spitzengruppe in einem ersten Schritt in Ihrem Unternehmen identifiziert, folgt eine weitere Unterteilung dieser Gruppe in:

• Spitzenkräfte bzw. Leistungsträger (Stars)
• Potenzialträger bzw. Talente (Sternchen)
• Schlüsselpersonal in Positionen mit strategisch wichtiger Bedeutung
• Spezialisten

Spitzenkräfte sind bereits entwickelt und die Leistungsträger Ihres Unternehmens. Sie sind erfolgsentscheidend und daher sollte ihnen viel Aufmerksamkeit bei der Mitarbeiterbindung beigemessen werden. Da es sich meist um eine kleine Mitarbeitergruppe handelt, lohnen sich hier persönliche Gespräche, um herauszufinden, was Sie als Unternehmen tun können, um ihr Arbeitsumfeld zu optimieren oder Ihnen bei der Vereinbarung von Privatleben und Beruf zu helfen. Potenzialträger und Talente hingegen brauchen vielleicht eher die richtige Förderung und die Bereitstellung von beruflichen Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten in Ihrem Unternehmen. Ergo: Die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung müssen auf die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen angepasst sein.

Ein weiterer Aspekt, den es unbedingt zu beachten gilt, sind die demografischen Hintergründe jedes Einzelnen. Beispiel: Sie haben zwei Spezialisten in ähnlichen Positionen mit dem kleinen aber feinen Unterschied, dass Spezialist A zweifache Mutter und Spezialist B jung und ledig ist, dann fällt es nicht schwer vorzustellen, dass die beiden unterschiedliche Bedürfnislagen haben und die jeweiligen Maßnahmen unterschiedlich zugeschnitten sein müssen, damit Sie auch tatsächlich wirksam sind. Mitarbeiterbindungsmaßnahmen müssen unter der vertikalen (Jobprofil) und horizontalen (demografischer Hintergrund) Dimension aufbereitet, angepasst und eingeführt werden. Nur dann ist die Wirksamkeit gewährt.

Mitarbeiterbindung – von gebundenen Mitarbeitern zu verbundenen Mitarbeitern

Die Relevanz von Mitarbeiterbindung ist Ihnen bewusst, die Funktionsweise haben Sie verstanden und die Zielgruppen sind identifiziert? Dann sollten Sie jetzt auf diese Instrumente zur Mitarbeiterbindung setzen:

1. Führungsstil – oder: Führung mit Stil

Die von Jörg Felfe viel zitierte Studie belegt: Der Führungsstil und die Beschaffenheit der Beziehung von Mitarbeiter zum direkten Vorgesetzten haben starke Auswirkungen auf die Qualität der Mitarbeiterbindung. Steile Hierarchien und autoritäre Führungspersonen waren gestern: Der moderne Arbeitnehmer, der sich rasch auf Veränderungen einstellen muss und sich Problemen im ständig wechselnden Gewand annimmt, kann strenge Restriktionen schlecht gebrauchen. Der richtige Führungsstil kann also nicht nur die Produktivität und Mitarbeitermotivation steigern, sondern auch Mitarbeiter langfristig an Ihr Unternehmen binden.

Der Transformationale Führungsstil hat die stärkste Auswirkung auf eine hohe Mitarbeiterbindung und orientiert sich an den vier I’s:

• Idealized influence (Vorbildfunktion):

“Taten sagen mehr als Worte”, ein Motto, das die Führungskraft verinnerlicht hat. Sie geht mit gutem Beispiel voran, leistet selber das, was sie von anderen verlangt und bietet den Mitarbeitern eine Orientierungshilfe.

• Inspirational motivation (inspirierende Motivation):

Motivation durch Vision. Die Führungskraft schafft es seinen Mitarbeitern Sinn und Bedeutung der Arbeit zu vermitteln. Durch die klare Kommunikation der Ziele, wissen sie warum es sich lohnt Zeit und Energie zu investieren.

• Intellectual stimulation (intellektuelle Anregung):

Führungspersonen fördern die Hinterfragung von Unternehmensprozessen und ermöglichen so eine Optimierung dieser. Aufgaben werden delegiert und Verantwortung wird übertragen – so schalten Mitarbeiter vom passiven Modus des Autopiloten zum aktiven Mitgestalter.

• Individualized consideration (individuelle Unterstützung):

Boss, Berater und Buddy. Wie das Wort schon sagt: Eine Führungsperson muss Führen, sie muss eine Richtung vorgeben und die Mitarbeiter in diese lenken. Transformationale Führung ist mehrdimensional. Führende stehen ihren Mitarbeitern auch beratend zur Seite und erkennen deren Bedürfnisse.

2. ‘Money makes the world go round’ – oder?

Fakt ist, wir alle brauchen es, das gute Geld. Und ja, ein gutes Gehalt – oder die Aussicht auf dieses – kann motivierend und bindend sein. Nur leider ist diese Art der Motivation nicht langfristig. Dieses Phänomen nennt man hedonistische Adaption. Es beschreibt, dass Menschen dazu tendieren sich an eine Veränderung zu gewöhnen und den veränderten Zustand mittelfristig als Normalzustand wahrnehmen. Die logische Konsequenz dessen wäre eine stetige Gehaltserhöhung, um das Maß an Motivation und Bindung konstant hochzuhalten. Und solange monetäre Anreize das einzige Instrument sind, auf das Sie setzen, ist es für Ihre Konkurrenz ein Leichtes Ihre Mitarbeiter durch bessere Gehälter abzuwerben. Es sei also festgehalten, dass Entlohnung als ergänzendes Instrument zu verstehen ist, keinesfalls aber als Allheilmittel: Käufliche Liebe ist nicht von Dauer.

Das große Aber: Obwohl das Gehalt wenig Einfluss auf das Bleiben hat, hat es großen Einfluss auf das Kündigen, wenn es nicht als ausreichend und fair empfunden wird. Beispiel: Kollege A vergleicht sich und seine Leistung mit Kollege B und kommt zu dem Schluss, dass er zwar mehr leistet, sie aber gleich bezahlt werden. Damit gerät die Beschaffenheit des psychologischen Vertrags in Gefahr. Da der Mitarbeiter seinen zusätzlichen Einsatz nicht als ausreichend wertgeschätzt empfindet, wird die Bereitschaft mehr zu leisten immer weiter sinken.

“Nur, wie kann ich finanzielle Mittel gekonnt einsetzen?”

fragen Sie jetzt. Diese Frage wollen wir mit einer Gegenfrage beantworten: Was könnten Sie bieten, was Ihre Konkurrenten nicht bieten? Werden Sie kreativ. Finanzieren Sie Ihren Potenzialträgern Weiterbildungen, den Eltern Ihrer Belegschaft Teile der Kitagebühr und den Pendlern Tankgutscheine. Das Ganze hat den positiven Nebeneffekt, dass diese Art von finanzieller Zuwendung noch etwas ganz anderes – und viel wichtigeres – suggeriert: Ihre Mitarbeiter bekommen das Gefühl, dass Sie die Ganzheitlichkeit ihrer Person interessiert, dass Sie auf ihre Lebensumstände eingehen und versuchen Lösungen anzubieten. Ihre Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt!

3. Klimawandel – auch im Büro

Laut Duden ist das Arbeitsklima eine “durch ein bestimmtes gemeinschaftliches Verhalten bei der Arbeit geprägte Stimmung, Atmosphäre”. Ihre Angestellten verbringen einen großen Teil ihrer Zeit auf der Arbeit. Machen Sie es Ihren Mitarbeitern gemütlich, schaffen Sie einen Raum, in dem man verweilen möchte. Zumal sind es optische Aspekte: Etwa ansprechende Bürogebäude, nette Aufenthaltsräume oder kleine Gimmicks, wie Kickertisch, Dartscheibe oder Kaffeemaschine. (Natürlich, das Budget für solche Dinge ist stark von der Firmengröße abhängig und begrenzt, aber oftmals machen auch schon kleine Änderungen große Unterschiede.)

Das Arbeitsumfeld wird nicht nur durch Gegenstände bestimmt, sondern – oder vor allem – auch durch Personen. Der Wohlfühlfaktor vor Ort hängt zu großen Teilen von den Beziehungen der Mitarbeiter untereinander ab. Umgangsformen, die Respekt und Toleranz unterstellt sind, bieten fruchtbaren Nährboden für die Entstehung eines guten Arbeitsklimas. Und mit der richtigen Pflege kann dieses Arbeitsklima zu einem standfesten Teamgeist heranwachsen. Gerade Gruppenaktivitäten zeigen Erfolge. Betriebsfeiern, gemeinschaftliche Ausflüge, sportliche Aktivitäten oder persönliche Gespräche geben Ihnen die Möglichkeit auf verschiedene Weisen auf die Beziehungen untereinandern einzuwirken. (Und wie wir bereits gelernt haben, sind Beziehungen die Grundlage von Bindung!)

Die Rolle der Führungskräfte: Man erntet, was man sät. Und daher sollten die Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, denn Ihnen kommt eine große Vorbildfunktion zuteil, derer Sie sich zu jedem Zeitpunkt bewusst sein müssen. Der respektvolle, sachliche und professionelle Umgang trägt irgendwann Früchte, die Sie dann in Form von produktiveren Mitarbeitern ernten können.

**Wieso, weshalb, warum – wer nicht fragt bleibt dumm!**Wie ist es in Ihrem Betrieb um das Betriebs- und Arbeitsklima bestellt? Was können Sie konkret verändern, um das Arbeitsklima zu verbessern – was können Sie beibehalten, um das Arbeitsklima auf einem hohen Level zu halten? Auch, wenn wir Ihnen jetzt gerne Antworten samt Lösungen liefern würden: Dieses Geheimnis können nur Ihre Angestellten lüften. Aber dafür müssen Sie zuerst einmal die richtigen Fragen stellen. Und das tun Sie am besten regelmäßig und anonym. Ihre Mitarbeiter brauchen den Schutz der Anonymität, um das Vertrauen zu fassen, das es braucht, um auch Unangenehmes zu äußern. Haben Sie es geschafft diesen sicheren Raum zu kreieren, können Sie durch Mitarbeiterbefragungen wertvolle Erkenntnisse gewinnen.

4. Unternehmenskultur – Werte (ver)binden!

Der Stellenwert der Arbeit hat sich verändert. Es ist nicht mehr der Aspekt der Erwerbstätigkeit, der alleine im Vordergrund steht. Zu ihm haben sich Funktionen wie Sinnstiftung und Selbstverwirklichung gesellt. Dadurch kommt der Ausgestaltung und der Verbreitung Ihrer Unternehmenskultur eine neue, nie dagewesene Rolle zu. Hier geht es darum Emotionen, Visionen und Missionen zu kommunizieren, die auf Grundlage von Wertvorstellungen und Normen gebildet werden. Je klarer Sie diese Werte herausarbeiten und im Unternehmen verbreiten, desto einfacher können sich Ihre Mitarbeiter mit diesen identifizieren. Denn je größer die Schnittmenge der eigenen Werte mit denen der Unternehmenswerte ist, desto stärker fällt die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen aus. Und Identifikation ist die treibende Kraft bei Mitarbeiterbindung und Selbstverwirklichung.

“Woran hat et jelegen?”

“…Ja, da fragt man sich woran et jelegen hat.” Und da man bekanntlich aus Fehlern lernen kann, sollten Sie Mitarbeitern, die gekündigt haben, in sogenannten Exit-Interviews diese Frage stellen. Finden Sie heraus, wo der Schuh gedrückt hat, um es an selber Stelle besser zu machen. Ein paar Anregungen gefällig? Mögliche Leitfragen für ein solches Austrittsgespräch könnten wie folgt lauten:

• Was hat Ihnen an der Zusammenarbeit am besten/schlechtesten gefallen?
• Hat Ihre Kündigung private oder berufliche Gründe?
• Wie war die Beziehung zu Ihrem direkten Vorgesetzten? (War er fair und respektvoll, hat er den Mitarbeiter genügend unterstützt/angeleitet, hat er ausreichend Freiheiten und Handlungsoptionen angeboten?)
• Hatten Sie die Möglichkeit Ihre Karriere im Unternehmen durch Aufstiegschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten voranbringen zu können?

Tipp: Wenden Sie die Methoden der Warum-Fragen an. Tritt beispielsweise zu Tage, dass der Mitarbeiter zu wenig Weiterbildungsmöglichkeiten bekommen hat, haken Sie nach und fragen warum das der Fall gewesen ist.

Mitarbeiterbindung – Bis dass die Rente uns scheidet?

Das wäre zwar romantisch, sollte aber keinesfalls das einzige Maß sein, an dem die Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen gemessen wird. Vergessen Sie nicht: Bei der Mitarbeiterbindung handelt es sich nicht ausschließlich um die Länge, die ein Mitarbeiter im Unternehmen bleibt, sondern auch mit welcher Leistungs- und Einsatzbereitschaft er diese Zeit verbringt. Bei der erfolgreichen Mitarbeiterbindung geht um das Zusammenspiel von Qualität und Quantität: Die Spielregeln sind “Geben und Nehmen”; der Modus operandi lautet Fairness und Wertschätzung. Und solange sich beide Seiten daran halten, kann es nur Gewinner geben.

Und schließlich:

Wie lautet das Zauberwort?

Falsch, es lautet: “Danke.” Simpel, günstig aber effektiv! Einfach mal seinen Dank für Geleistetes ausdrücken, dem Mitarbeiter mitteilen, dass man froh ist, ihn im Unternehmen zu haben und gewillt ist einiges dafür zu tun, dass das auch so bleibt. Nehmen Sie die Arbeit des Einzelnen nicht für selbstverständlich, öffnen Sie sich für Kritik und Veränderung und bleiben Sie mit Ihren Angestellten im Gespräch. Damit es künftig von Ihren Mitarbeiterrängen weder “I should go” noch “I should stay”, sondern “I WANT to stay” schallt.